DECISION INTELLIGENCE
Faites vivre vos scénarios avant de les présenter comme des recommandations.
Une stratégie décrit un futur. Mais ce futur dépend de ce que feront les clients, les concurrents, les citoyens, les salariés, les partenaires et les institutions. Imagine All The People constitue la couche comportementale de vos scénarios stratégiques.
Stratégie = un futur qui dépend du comportement des autres
02 — LES DÉCISIONS QUE CETTE FONCTION DOIT PRENDRE
Des décisions, pas des enjeux.
- Choisir entre plusieurs scénarios de croissance
- Entrer — ou non — dans une nouvelle catégorie, un nouveau territoire
- Repositionner une activité, une marque, un modèle
- Séquencer une transformation dans le temps
- Décider du rythme : progressif ou franc
- Identifier le scénario le plus robuste, pas le plus séduisant
03 — POURQUOI LES MÉTHODES CLASSIQUES NE SUFFISENT PAS TOUJOURS
Ce qui échappe aux dispositifs habituels.
- Les scénarios stratégiques reposent sur des hypothèses comportementales rarement testées en tant que telles.
- Le benchmark décrit ce que d'autres ont fait, pas ce que vos populations feront de votre décision.
- Les études d'intention capturent une préférence déclarée, pas une trajectoire d'adoption ou d'abandon.
- La sensibilité financière fait varier des paramètres, pas des comportements.
04 — CE QUE NOUS PERMETTONS DE SIMULER
Ce qu'il devient possible de tester.
- Le même jeu de populations exposé à plusieurs scénarios
- La divergence des trajectoires dans le temps, à 12 / 24 / 36 / 60 mois
- La robustesse d'un scénario lorsque les comportements évoluent
- Les points de bascule : le moment où une trajectoire cesse d'être réversible
- Les effets secondaires susceptibles d'annuler le bénéfice attendu
MÉCANIQUE CENTRALE
Trois scénarios, les mêmes populations, des trajectoires différentes.
Comparer des scénarios ne consiste pas à comparer des intentions stratégiques : il s'agit de comparer ce que produisent ces scénarios sur des populations identiques.
En maintenant les populations constantes et en faisant varier la décision, l'écart observé devient attribuable au scénario lui-même — et non à un changement d'échantillon ou de contexte d'interrogation.
- Scénario A
- Scénario B
- Scénario C
- Mêmes populations
- Réactions différentes
- 12 / 24 / 36 / 60 mois
- Arbitrage
05 — POPULATIONS CONCERNÉES
Populations concernées.
- Clients actuels et clients potentiels
- Clients perdus ou en retrait
- Salariés et porteurs de la mise en œuvre
- Partenaires et distributeurs
- Citoyens et usagers, lorsqu'une décision publique est en jeu
- Institutions et parties prenantes de la régulation
06 — MÉCANIQUES À OBSERVER
Mécaniques à observer.
- Divergence de trajectoires
- Points de bascule
- Robustesse et fragilité d'un scénario
- Effets retard
- Substitution et report
- Populations déterminantes
07 — CASE STUDIES
Des décisions de cette nature déjà testées.
- GRANDES MARQUESAnticiper la réception d'un manifeste écologique public sur les 5 années suivantes.5 ans de trajectoire publique · reporting annuel contraignant
- RECHERCHE & INSIGHTSComment intégrer des projections comportementales sur 24 mois dans les livrables d'un cabinet de conseil stratégique ?340 consultants · 8 pays · 24 mois de trajectoires projetées
- RETAILComment moderniser le concept magasin d'une chaîne de bricolage sans perdre les artisans professionnels qui font 40 % du chiffre d'affaires ?Parc de 240 magasins · artisans = 40 % du chiffre d'affaires
- RETAILAnticiper l'évolution du rayon vrac sur 5 ans dans une enseigne généraliste.3,4 M de shoppers · 13 profils de rapport au vrac · 60 mois
- URBANISME & MOBILITÉComment concevoir un nouveau quartier mixte sur une friche industrielle pour que la mixité sociale tienne à 10 ans ?1,4 M d'habitants et actifs · 18 profils · 120 mois
- INDUSTRIES CRÉATIVESComment relancer une franchise de jeu vidéo dormante depuis 8 ans sans perdre la communauté historique ?1,4 M de joueurs · 16 profils de rapport à la franchise · 18 mois
08 — DANS VOTRE TRAVAIL
Comment cela entre dans le travail de la fonction.
- 01HYPOTHÈSES
- 02SCÉNARIOS
- 03POPULATIONS
- 04PROJECTIONS
- 05COMPARAISON
- 06RECOMMANDATION
- En phase de cadrage : transformer les hypothèses implicites d'un scénario en variables testables.
- En phase de comparaison : produire des trajectoires comparables plutôt que des argumentaires concurrents.
- En phase de restitution : documenter les populations dont dépend la recommandation.
DÉCISIONS ASSOCIÉES
Natures de décision associées
- ArbitrerComparer plusieurs futurs possibles avant de rendre une décision difficilement réversible.
- TransformerModifier un système existant sans provoquer les effets secondaires qui annulent le bénéfice attendu.
- RepositionnerChanger la perception sans détruire ce qui faisait déjà la valeur.
- AnticiperExplorer ce qui peut arriver lorsque les comportements évoluent dans le temps.
Une autre fonction
- Direction généraleLes décisions les plus engageantes se jugent sur leurs effets indirects, souvent visibles trop tard pour être corrigés.
- Marketing & MarqueCe que les gens préfèrent en test ne dit pas ce qu'ils feront en rayon, en ligne ou après trois mois d'usage.
- Innovation & TransformationLa question n'est pas si l'innovation plaît, mais ce que les gens devront changer pour qu'elle fonctionne.
- Études & InsightsLa demande n'est plus une étude par question, mais une capacité permanente à instruire des décisions.
- Affaires publiquesUne décision publique se joue moins sur son bien-fondé que sur la manière dont chaque groupe l'interprète.
- Ressources humainesUne règle interne unique produit des effets très différents selon les métiers auxquels elle s'applique.
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